أمازون والمستقبل المعرض للخطر للمدير الأوسط

أمازون احتلت المذكرة التي أرسلها الرئيس التنفيذي آندي جاسي هذا الخريف إلى الموظفين حول ثقافة الشركة عناوين الأخبار خلال فترة ولايته التي استمرت خمسة أيام في المكتب. لكن رسالة جاسي حول زيادة نسبة المساهمين الأفراد إلى المديرين تثير سؤالاً أكبر بكثير حول الهيكل التنظيمي: ما هو التوازن الصحيح بين العاملين الأفراد والمديرين في العدد الإجمالي للموظفين؟ إنه سؤال طالما كافحت الشركات لتحديده بأي شيء سوى النتائج السردية.

مع وجود الشركات الآن بقوة في عالم ما بعد كوفيد، يقول الخبراء التنظيميون إن أمازون ربما تقود الطريق في نظرة جديدة على مكاسب الكفاءة المتعلقة بتضخم الشركات، وخاصة تضخم الإدارة الوسطى.

قال متحدث باسم أمازون: “لقد قمنا بتطوير فرقنا بسرعة وبشكل كبير”، مرددًا الرسالة الواردة في مذكرة جاسي: “عندما أفكر في الوقت الذي أمضيته في أمازون، لم أتخيل أبدًا أنني سأبقى في الشركة لمدة 27 عامًا … الجزء السبب وراء بقائي هو النمو غير المسبوق (حصلنا على 15 مليون دولار من الإيرادات السنوية في العام السابق لانضمامي – هذا العام يجب أن يتجاوز 600 مليار دولار).”

وقال المتحدث إن هذا النمو أدى حتمًا إلى إضافة الكثير من المديرين. وبمقارنة خطة أمازون بسنة الكفاءة الأخيرة لشركة Meta، قال المتحدث إن الشركة انتهى بها الأمر إلى إضافة طبقات أكثر مما كانت عليه من قبل بسبب نموها والآن هي الوقت المناسب لجعل الهيكل “أقرب إلى عملائنا” وتعزيز “ثقافة الملكية” في أمازون.

على مدى السنوات القليلة الماضية، كانت عمليات تسريح العمال بارزة مثل التوظيف في قطاع التكنولوجيا. وفي 2022-2023 كان القطاع في ما يمكن تسميته بسنوات التسريح. وبينما يستمر تقليص عدد الموظفين، فإن تفكير أمازون ينطوي على إعادة تفكير أوسع نطاقا في كيفية تحديد الحجم المناسب للشركات الكبرى

اقترح محللو بنك مورجان ستانلي أن شركة أمازون قد تقوم بإلغاء ما يصل إلى 14000 منصب إداري، حيث تمثل كفاءة الشركة وفورات تتراوح بين 2 مليار دولار إلى 4 مليارات دولار. استندت توقعات مورجان ستانلي إلى افتراض ذكره جاسي في مذكرة مفادها أن أمازون تستهدف زيادة نسبة المساهمين الأفراد إلى المديرين “بنسبة 15% على الأقل بحلول نهاية الربع الأول من عام 25، عبر جميع الأقسام”.

وأشار جاسي إلى “الأدوات المصطنعة” لزيادة عدد الموظفين، مثل “الاجتماعات السابقة للاجتماعات السابقة لاجتماعات القرار”، وأنشأ “صندوق بريد بيروقراطي” للموظفين لمشاركة العمليات التي تبطئ عملية صنع القرار وأنه قال “تسللت ويمكننا اقتلاعها.”

وقال جوزيف روه، الأستاذ في كلية نيلي للأعمال بجامعة تكساس المسيحية، إن هذه ليست عملية فريدة بالنسبة لشركة أمازون. وقال إن النمو السريع يمكن أن يؤدي إلى إضافة سريعة “لطبقات إدارية دون إعادة تقييم ما إذا كانت هذه الأدوار ضرورية”. بشكل عام، الهيكل المسطح موجود، وهناك الآن تركيز أكبر على المساهمين الأفراد عبر الشركات. لا توجد صيغة محددة، ولا توجد “نسبة ذهبية” للمساهم إلى المدير. وقال روه: “ما أفهمه هو أن النسبة المثالية للمساهمين الأفراد إلى المديرين تعتمد إلى حد كبير على طبيعة العمل”، لكنه أضاف أنها بشكل عام في حدود 7 إلى 10 مساهمين أفراد لكل مدير.

ويلعب المستثمر والضغوط الاقتصادية دورا مهما، وفي وقت حيث ينفق عمالقة التكنولوجيا المليارات على الذكاء الاصطناعي دون أن يتمكنوا من تقديم دليل فوري إلى وول ستريت على العائد على الاستثمار، فإن الجهود الواعية لكبح جماح التكاليف الأخرى ستكافأ. وعلى الرغم من حقيقة أن شركات مثل أمازون تريد عودة الجميع إلى مكاتبهم، وطرح الأفكار حول السبورة البيضاء أو مبرد المياه، إلا أن هناك شعورًا بأن الذكاء الاصطناعي قد يلعب بالفعل دورًا بطريقة أكثر مباشرة، مع الاستغناء عن بعض مناصب الإدارة الوسطى. .

وقال روه: “يلعب التحول الرقمي دورًا مهمًا، حيث تقلل الأتمتة والتقنيات المتقدمة من الحاجة إلى مديري الإدارة الوسطى للإشراف على المهام التي يمكن مراقبتها الآن بواسطة البرامج”.

“ما رأيته من أمازون هو مجرد البداية”

وقال نعيم ظفر، الأستاذ في كلية هاس لإدارة الأعمال بجامعة كاليفورنيا في بيركلي وجامعة نورث إيسترن: “ما رأيته من أمازون هو مجرد البداية”، مع تقليص حجم الطبقة الإدارية وهو اتجاه أكبر من المقرر أن يحدث في جميع أنحاء الشركات الأمريكية. إن شركات التكنولوجيا التي هيمنت على الاقتصاد وحققت نموا سريعا تقود الطريق، وتبشر بالعودة إلى نهج يتسم بالذكاء والابتكار، لكن ظفر قال إن هناك أيضا عوامل ثقافية مؤثرة. وقال: “إن الجيل الجديد من الموظفين مختلفون ويعملون بشكل مختلف”، مشيراً إلى الاستخدام المتزايد لأدوات الاتصال وروح ثقافة العمل العامة التي تفضل الحرية وتمنع الإدارة الجزئية.

ووفقاً لروه، تتكيف المنظمات مع تفضيلات القوى العاملة الأصغر سناً التي “تقدر قدراً أقل من التسلسل الهرمي والمزيد من الاستقلالية في أدوارها”.

وقال ظفر إن ظهور الذكاء الاصطناعي إلى جانب جيل جديد من العمال يعزز هذه النظرة المتطورة للمديرين. وقال ظفر: “إن تقليص أدوار المديرين في أمازون لا يتعلق فقط بخفض التكاليف، بل هو لمحة عن مستقبل العمل. فالتكنولوجيا تأكل سلم الشركات التقليدي، والإدارة الوسطى تشعر باللدغة”.

لعقود من الزمن، كان يُنظر إلى المديرين على أنهم “الغراء الذي يربط الشركات ببعضها البعض” ومفتاح لترجمة الإستراتيجية إلى عمل. لكن اليوم، يقول ظفر: “يمكن للأدوات التي تعمل بالذكاء الاصطناعي تحليل البيانات، وتعيين المهام، وتتبع الأداء بكفاءة غير مسبوقة”. وهذا يجعل من المحتم أن يطرح السؤال التالي: “لماذا ندفع للوسيط عندما تكون الآلة قادرة على القيام بذلك بشكل أفضل؟” وأضاف.

وقال روه إن نمو أمازون قد يجعله مثالا متطرفا، ولكنه ربما يكون أيضا مؤشرا رائدا. وتعكس إعادة التوازن في أمازون اتجاها مؤسسيا أوسع نحو هياكل تنظيمية أصغر حجما وأكثر كفاءة، مدفوعة بالحاجة إلى التحكم في التكاليف، والابتكار، والقدرة التنافسية في مجال الأعمال. وقال إن الأسواق تتطور بسرعة.

ومن الرعاية الصحية إلى التمويل، تدرك الشركات أن التسلسل الهرمي المسطح يعني اتخاذ قرارات أسرع وأرباح محتملة أكبر. كما هو الحال مع أي جهد لتحسين الكفاءة والنتيجة النهائية، هناك مخاطر في عصر تسطيح الشركات. وقال ظفر إن التضحية برفاهية الموظفين والعناصر البشرية الحاسمة للقيادة والابتكار هي التحديات التي ستكون في قلب هذا التعديل في الشركات الأمريكية. لكنه أضاف: “إن المستقبل ملك للشركات التي يمكنها بناء هياكل بسيطة ورشيقة، وتمكين الموظفين من تحقيق النجاح في عالم تقوم فيه الآلات برفع الأحمال الثقيلة”.